ERP项目实施的315法则(下)

所谓ERP项目实施的315法则,即在ERP项目实施的过程中遵循“3个准,1个狠,5个稳“的实施法则。

在ERP项目实施的315法则(上)一文中,笔者对3个准,1个狠做了阐述,那么ERP项目实施的315法则中的“5个稳”具体又指什么呢?

5个稳

1)稳定的目标

如果在ERP项目实施的过程中没有稳定的目标,甲乙双方对项目目标进行频繁地调整,就会出现项目成员不知道该怎么做,怎么做才是有效的行动,同时外部的相关人员也无法给予帮助!可以说,没有稳定的目标,ERP项目的实施大多数都会出现严重的超期、停滞、中止、甚至失败,即时少数上线的项目也一定没有达到预期效果。

所以,在ERP项目实施的过程中,首先要确定一个稳定、有效的目标。一旦ERP项目实施的目标确定,甲乙双方就尽量不要做目标的调整。同时,也不能把ERP项目实施的项目目标定的过高,反之,把项目目标定的看不见,够不到,会导致甲乙双方的项目成员一开始就产生一种“宁死不赴,也不愿全力赴死”的心理,即使高层下达死命令强行推进,也会随着ERP项目实施的进程,造成实施成员的信心全面丧失。

ERP项目实施过程中,稳定的目标不意味着目标就是一成不变的。稳定的目标是一个相对的概念,多指整个ERP项目的最高和终极追求,是一个长期的总体目标。ERP项目实施的过程中,可以将长期的目标分解成阶段性的任务目标,这样既可以对阶段性任务做适当修正,也不影响总体目标的实现。ERP项目实施的阶段性目标更容易实现,这可以给ERP项目实施的成员带来信心,也可以让企业的高层领导看到ERP项目实施的阶段性效益。

2)稳定的团队

纵观国内实施大型ERP项目的企业,顺利上线的屈指可数,完全成功的更是凤毛麟角。对ERP项目实施成功的企业进行经验分析和总结,其根本原因在于ERP实施团队的成功。之所以这样讲,在于大型ERP项目的实施对于企业具有一定的战略意义,而战略的执行首要前提,是需要一个稳定的组织结构——团队。对于ERP项目实施,团队就是ERP项目组。

如何来搭建ERP项目组,如何选择ERP项目实施成员呢?

对于这个问题,实际要依据企业的实际情况而定,没有统一的标准,但必须考虑的一个因素就是稳定。

在建立ERP项目组时,甲乙双方通常都会陷入一个认识误区,大家认为ERP项目实施的过程是培养“ERP精英”,所以多数情况下,ERP项目小组首先会推选企业的业务骨干,部门主管来担任ERP各个模块环节的负责人。然而,在ERP项目实施的过程中,往往能干活的确是部门的普通职员、主管助理等,业务骨干和部门主管只是部分参与或者不参与到ERP项目实施当中,出现了“挂名ERP项目组”。这样的ERP团队是比较缺乏稳定性的,因为准备培养成“ERP精英”的人员没有成为“ERP精英”,反倒是普通的职员成为“ERP精英”。

企业的老板和领导往往并不清楚在ERP项目中,哪些人贡献大,哪些人是人才。当项目出现问题没有达到预期目标时,老板和领导在ERP项目实施方面的关注和支持会降低,企业也认为没有必要高薪养这些团队成员。真正的ERP精英“在面临个人发展问题时,发现没有晋升机会和薪资提升,通常会选择跳槽“。真正的ERP精英“一走,挂名”ERP精英“不能接替工作,没有人拥有相关的IT技术,也无法应用ERP产品,更不能理解ERP管理思想,这样就会严重影响ERP项目实施的持续性,走进了ERP项目实施的死胡同。

ERP项目实施,是团队的持续性战役,而不是单兵作战的独角戏。所以说ERP项目实施可以培育出“ERP精英”,但不是为了培养“ERP精英”,其真正目的是为了打造一支稳定的、高效的ERP团队,只有稳定的团队才能给ERP项目实施的持续带来保障。

3)稳定的流程

ERP项目实施过程中,针对业务流程、审核审批流程做ERP产品对应的单据转单流程、FLOW流程的配置是主要的实施任务。这两个流程的确定,在实施过程中是蓝图规划方案中最为关键的。

设计和确定一个流程,需要考虑现实的习惯,也要考虑未来的应用,并且都要遵循三个原则:高效、增值、抗风险。在流程确定之后,一段时间内不允许进行调整。稳定的流程才能保障ERP项目实施的正常开展,如果一个企业流程不稳定,频繁变化,需要不定期的进行修改,是不适用ERP的。

对于ERP实施团队的成员来讲,最为头疼的问题,恰恰也是ERP流程难以确定一致认可的版本,导致实施方案和产品配置一变再变,不仅费时费力,而且消磨实施团队的耐性和信心。

为此,ERP项目实施需要建立在一个相对稳定的流程基础上,对实施的流程做阶段性的僵化,以快速的推进实施方案。然后通过一段时间的应用实践,搜集问题反馈,对问题进行汇总、分析,提出解决方案,再对流程进行阶段性优化。优化流程是一种实施手段,而不是目的。所以,在流程优化之后还需要再僵化,从而保证流程的稳定性。

4)稳定的指标

很多企业在ERP项目还没有上线之前,企业就放弃继续投入了,造成ERP项目实施的失败。造成项目终止的原因很多,但总结一点,就是没有达到预期的目标,没有完成阶段性的任务,让大家看不到希望。

这里,和大家分享一个故事:山田本一是日本著名的马拉松运动员,他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中,两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩,山田本一总是回答:“凭智慧战胜对手“。大家都知道,马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量,爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答,许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后,这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道:“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来:比如第一标志是银行,第二标志是一个古怪的大树,第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后,我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去,到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程,被我分解成几个小目标,跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上,结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了,因为我被前面那段遥远的路吓倒了。”

山田本一的智慧同样可以用于ERP项目实施。ERP项目实施,其实就是一场马拉松比赛,企业老板和领导非常想看到实施团队冲到终点的胜利,但他们很难有足够的耐心等待你去冲刺的那一刻。

要想让老板和领导给予持续的支持,就要让他们看到ERP项目实施取得的阶段性胜利。比如:在ERP项目实施前后商品的库存周转率、销售订单的出错率、采购订单审核的等待时间等绩效指标的改变。

稳定的目标是引领方向的目标,而稳定的指标就是一个个具体的,量化的,看得到的,可以对比的,有明确衡量标准的目标。比如:库存周转率提升了15%,销售订单出错率降低30%,采购订单审核等待时间降低70%等。这样就可以让老板和领导看看ERP项目实施的效益,从而为ERP项目实施提供持续的支持。

5)稳定的产品

当然,上面的4个稳,都离不开最后一个稳——稳定的产品。

国内很多的ERP厂商,为签单而不择手段,售前咨询阶段提出一套完美的解决方案,让客户感觉进入了天堂。签单之后,漂在云端的方案无法实施落地,让客户感觉调入了地狱。其中,一方面的原因在于ERP厂商的不负责任,另一方面的原因在于很多ERP厂商没有稳定的产品。

一套稳定的大型ERP产品,要经得起客户的应用验证,必须具一直拥有丰富行业的顾问团队,具有前瞻性思维的软件架构师,清醒的战略头脑的管理干部做支持,从而保证行业经验、IT技术与管理理论的沉淀;同时ERP厂商要在产品方面进行持续不断的研发、优化、创新,保证产品架构与技术的领先性。最主要的,稳定的产品,一定是能够与客户共同进步与成长的。

在ERP项目实施的过程,产品方案不能做的好高骛远,对于大家的热情,要适当的降温。产品方案的推进要踏实稳健,循序渐进,不断提升。千万不要有一口吃个胖子的心理,否则在没有稳定的产品支持时,容易被一个个细节打败,陷入签单却无法结案的恶性循环。

总结

ERP项目实施是否成功,在于ERP项目实施团队是否找到一套适合自己的指导理论。

作为ERP项目团队成员,可以利用ERP项目实施的315法则来实现自己的角色转型,从而不断挖掘企业的新需求,不断实现自我超越,与企业共进步。

对于企业来讲,可以利用ERP项目实施的315法则实现“刚柔并济“的变革,达到ERP项目实施的”快、好、省“。