企业要有一套自己的ERP实施方法

企业要怎样把ERP系统实施好用好,从而达到夯实管理基础的目的呢?

很多人说,国内企业的ERP项目已经步入理性与成熟阶段,在我看来,这只不过是一种假象,离真正的理性与成熟,应该还有很远的一段距离。

这里我想重点谈谈,很多企业在做ERP项目时所存在的两个问题。

问题一:缺乏一套有效且实用的ERP实施方法

现在谈到ERP实施方法,大多是站在ERP厂商或者管理咨询公司的角度去说的,却很少有站在企业的角度来讨论ERP实施方法的。正因为企业缺乏自己的实施方法,导致在做ERP项目的时候不知从何下手,只好把ERP项目托付给ERP厂商或者咨询公司。从实际结果来看,这种做法并没有帮助企业实现预期目标。

我经常会用孩子教育来做比喻。家长把孩子送到学校,如果身为父母没有一套自己的教育孩子的方法和体系,而是把孩子的教育完全托付给学校,这样能把孩子教育好吗?答案是很难的。一个优秀孩子的培养,除了学校教育之外,父母的教育方法和以身作则,起着非常重要的作用,这就是为什么同一个老师教出来的孩子,有的优秀,有的平庸,平庸孩子的家长能怪老师没教好自己的孩子吗?当然不能。

对于ERP项目也是同样的道理,经常看到这样的现象,同一批顾问拿着同一套软件去同一个行业的两个类似的企业实施,一个效果很好,而另一个却效果很差,原因在哪里呢?效果差的企业自身应该要承担主要责任。

一个不争的事实就是,在ERP项目上,ERP厂商或者咨询公司与企业之间,大部分时间的关注点是不一样的,甚至可以说是同床异梦的,企业想做好项目,想提高工作效率与管理水平,而ERP厂商是想着如何尽快结束项目拿回实施款项。

这里我不是谴责ERP厂商的实施顾问有什么不对,很多优秀的、负责任的实施顾问也经常会英雄气短,大叹英雄无用武之地,为什么呢?因为企业成了那个扶不起的阿斗。企业真的是扶不起的阿斗吗?当然不是,如果真是的话,估计很多企业早就关门歇业了。任何有能力实施ERP的企业,肯定都有一批能人在管理与经营这个企业,所以可以明确地说,在ERP项目上,企业并不缺可用的人才。

那么对于企业来说,缺的是什么呢?缺的是一套有效且实用的ERP实施方法。我们经常讲,方法对了可以事半功倍,方法错了就只能是事倍功半,这就是为什么很多企业投入了大量的人力、物力和资金,可就是做不好ERP项目的原因,因为缺乏好的ERP实施方法。

企业的ERP实施方法,主要包括两部分,就是ERP实施战略和实施战术。战略有问题,就不能做正确的事情;如果战略没有问题,但是战术有问题,就不能把正确的事情做好。

很多企业的ERP实施战略是有问题的。比如有些企业一旦启动ERP项目,就开始去找ERP厂商,去选型,这是不对的。正确的做法,应该是先做好ERP培训。先把ERP培训做好了,才能为下一步的需求分析、ERP选型以及项目实施打下坚实的基础。

前期培训的另一个重要目的,就是要修正企业员工的ERP观念,尤其是中高层管理人员的ERP观念。通过修正观念,进而改变各级员工的思考模式,这是把ERP实施好用好的核心基础,毕竟ERP项目是一个关于人的项目,如果人的观念和思维不改变,想做好ERP项目就真的很难。

在企业的ERP项目中,另一个常见的战略性错误,就是没有培养好企业自己的ERP专业人员。很多企业花大把钱请一大批顾问到企业来实施ERP,认为这样做有两个好处,一是可以少占用业务部门的时间,二是可以把ERP项目做得更好。这是完全错误的做法,实际结果是,ERP厂商或者咨询公司赚到了实施费用,并且还培养了自己的顾问。对于企业来说,是支付了大笔的实施费用,而自己的用户在系统上线以后,却还是两眼一抹黑,这是企业想要的结果吗?

很多企业的ERP实施战术,也存在很多的问题。比如如何搭建好ERP项目的组织架构、如何组织好企业级的ERP学习、如果做好ERP系统的选型工作、如何制定好ERP项目的进度计划、如何用好ERP项目的外部顾问等等,如果企业的这些实施战术有问题,那么企业能把ERP实施好吗?答案还是不能。

总而言之,任何企业要想把ERP实施好用好,就一定要有一套自己的实施方法,一定要有一整套基于企业自己的现状所制订的ERP实施战略与战术,而ERP厂商或者咨询公司的实施方法,应该只是企业自己的实施方法里面的一部分。

问题二:缺乏对ERP应用技术的全面理解

ERP的应用技术,主要可以分成三部分。第一部分是计划,主要包括销售与运作规划(S&OP)、主计划(MPS)和物料需求计划(MRP);第二部分是流程,重点是产供销三大业务流程;第三部分是财务,重点是往来账和成本管理。

现在很多企业把ERP实施的重点,放在了第二和第三部分,而忽视了最重要的第一部分。ERP的核心是什么?是最后一个字母P,也就是计划(Plan)。忽略了计划模块的实施,导致企业上了ERP之后,只看到了工作效率的提高,却没有看到多少效益的提升,比如库存水平没有降低、生产缺料次数没有减少、准时交货率也没有提高,为什么会这样呢?因为只有用好了计划模块,才能帮企业做好这些事情。从互联网运用的角度来说,如果企业没有好的计划,那么就很难通过互联网与上下游的客户以及供应商,进行高品质地沟通。

为什么企业用不好计划模块呢?主要有两个原因。

第一个原因,中美企业管理信息化的发展道路是不一样的。美国企业是从MRP开始,到MRPII实现与财务的集成,再扩展到ERP。而我国企业的管理信息化是从会计电算化开始,然后再扩展到财务加进销存,现在基本就处于这个阶段。如果国内ERP软件的计划功能还很不完善,自然ERP厂商就不会向客户传授多少计划管理方面的知识。所以我经常跟朋友调侃说,美国人眼中的ERP是S&OP/MPS/MRP,而我们眼中的ERP是财务加进销存。

第二个原因,大部分中文ERP书籍,很少去谈计划管理。几乎所有的中文ERP书籍,在谈到S&OP/MPS/MRP的时候,都是一带而过,仅涉及皮毛。比如我经常会谈到美国ERP顾问写的两本书,一本是John F. Proud写的《Master Scheduling》,最新是第三版,将近700页的篇幅,只谈一个话题,就是告诉企业如何去用好主计划。另一本是Carol Ptakis写的《Orlicky’s Material Requirements Planning》,在2011年已经更新到最新的第三版。在国内很多人大呼MRP不实用的时候,美国人却把这本经典的MRP书籍更新到了第三版,是MRP真的不好用吗?应该是我们不知道怎么用吧。介绍S&OP的书籍,美国市场上就更多了。反观我们自己,关于中文的介绍S&OP/MPS/MRP的书籍或者资料有多少呢?应该是凤毛麟角了,这就是差距,我们还需要自欺欺人吗?

总结:

怎样解决企业在ERP项目上存在的这两个问题呢?关键还是要学习。