ERP实施前的风险及其控制策略

规划风险

项目规划风险,指缺乏ERP项目规划或者ERP项目规划与企业战略规划不匹配,使ERP实施缺乏目标性,也就无法评价最终实施效果。

风险控制策略:

(1)根据企业的发展战略建立ERP项目总体规划,并取得企业高层管理人员的认同。这样就明确了ERP项目实施方向,避免项目实施偏离轨道,并取得企业高层对项目强有力的支持。

(2)明确企业自身需求,即希望通过实施ERP解决什么问题,借助ERP提升企业管理水平到什么高度,为此企业必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。一个详尽的需求分析不仅可以杜绝简单地把传统管理和手工操作搬到ERP系统上,避免“垃圾进、垃圾出”,而且能帮助实现企业目标,支持业务流程。

(3)设立ERP实施阶段性目标、评价标准和评价方法,以便于在项目实施中后期对ERP项目的检查、评估和验收。

决策风险

在企业正式实施ERP项目前面临3项重要决策:ERP软件选型决策、实施组织决策和咨询合作服务商选择决策,而每一项决策均包含着一定的风险。

ERP软件选型风险。指企业面对市场上众多的ERP软件,无从下手或选型不当,造成ERP项目实施失败。据相关资料统计,我国ERP项目失败的原因有67%源于对ERP软件选型不当。有的企业仅把ERP当成是一种管理时尚,无视软件本身的功能和质量,使得ERP软件无法满足企业实际需求;有的企业片面追求“功能强大”的ERP软件,忽视了企业自身管理水平,造成系统功能和资金的浪费;有的企业对ERP软件过度“客户化”,削弱了ERP固有特性。

实施组织决策风险。指有些企业把ERP项目看作技术项目而忽视其管理内涵,把项目简单地交给软件商或者信息部门的技术人员,没有建立正确的实施队伍组织,企业管理层也没有真正参与到系统实施的过程中去,从而造成企业实施的组织错位。

咨询合作服务商选择风险主要指软件咨询商、软件供应商和软件服务商选择不当而带来的ERP实施失败风险。

风险控制策略:

(1)“因地制宜、量体裁衣”是避免ERP软件选型风险的有效对策。具体来说就是企业的管理层首先要从系统和全局角度理解ERP原理,明确企业自身需求和未来发展需求的关系,深入了解ERP软件产品的功能性、易用性、扩展性、柔性和价格,平衡目标和投入之间的矛盾,并在人力和时间上给予充分的投入,从而选出最适合自己的ERP软件。

(2)避免组织实施风险的有效手段是建立企业“一把手工程”下ERP项目实施团队,包括:

①项目指导委员会.通常由企业总经理或执行总裁亲自挂帅,从企业战略高度出发,提出目标和要求、调度企业资源,并对项目有关问题做出重要决策;

②实施小组,通常由副总经理担任项目经理,各生产部门、各流程的业务骨干、技术负责人和信息主管共同实施,他们必须是全职而非兼职的项目组成员,这样才可以保证避免干扰,全面负责推进实施项目,解决和协调项目实施过程中的具体问题;

③项目合作伙伴(软件供应商),负责与实施小组共同完成项目实施工作以及人员培训等工作。通过建立这种“一把手工程”下的项目实施组织,才能显示出项目足够的权威性,同时又具备在各部门协调ERP项目实施的权力。

(3)由于咨询合作服务商的工作能力和经验决定着实施过程的质量及实施成效,通过考察软件咨询商、软件供应商和软件服务商的历史和经历,了解软件的发展过程,拜访软件实施客户,听取他们的评价,吸取经验和教训,以有效控制咨询合作服务商选择风险。