新一代HR面临的挑战

在移动互联和全球化时代,劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。通过调研发现,企业普遍认为人员问题、产品/服务创新和市场因素是企业面临的主要挑战,其中人员问题是首要挑战。在新形势下,企业对解决组织、领导力、人才、激励和文化问题的需求变得越来越强烈。然而,展现业务价值始终是HR面临的困局。公司领导以及HR领导们都在问着同一个问题:如何破解人力资源困局?新一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角,它不再聚焦于HR做什么,而是更加关注HR的产出。

  新一代人力资源管理将注意力从孤立的职能性解决方案转移到对业务更有价值的全面人力资本解决方案,例如改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力交付战略。与传统的人力资源管理不同,新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部,关注业务战略、客户和投资者。简单说,HR必须学会从业务的角度思考问题:未来三到五年之内,公司将走向何方?客户和投资者对业务的期望是什么?达成这些目标对人才和组织的要求是什么?公司如何更好地管理资源,以改善财务绩效?

  新一代人力资源管理需要管理者,特别是HR专业人员转变心态。它要求HR专业人员承担更多的职责,更多从业务结果的角度看待问题,这对今天的人力资源管理既是挑战,又是机会。因此,新一代人力资源管理代表了HR的未来,代表了对人力资源困局的解救。

  尽管HR在人员管理上可能无法实现供应链部门的那种精益管理水平,但是基本的经验教训对新一代人力资源管理却有很强的借鉴意义。新一代人力资源管理运作模式在HR战略、架构、流程、技术指标和HR能力方面展现出了显着的不同。运作模式实施需要坚实的基础,并在资源、技术和流程方面进行变革。因此,虽然转变到新一代人力资源管理模式需要经历几年时间,但是部分企业已经走了非常实用的前几步,为成功转型打下了基础。

  定义产出。明确定义HR需要驱动的产出,阐明这些产出将如何帮助业务达成其目标。评估现有的HR举措,调整HR投资和资源,确保交付这些产出流程的有效执行。

  一家全球性金融服务供应商的HR负责人为HR部门定义了如下关键产出,并对实现这些产出的举措进行了优先级排序:持续供应高绩效的、具备公司所需能力的合格人才。

  提升员工群体的敬业度,建立个人与组织的牢固关系。

  建立有优势的人才管理方案及基础设施,及有竞争力的HR成本。

  通过人,实现公司变革活动(并购、新创、剥离)的投资回报率。

  进行差距分析。对HR交付新一代人力资源管理流程的能力进行评估,识别当前的优势和劣势,并制定行动计划,解决近期和远期的问题。在HR能够转型到新一代人力资源管理模型之前,HR技术平台等基本条件必须到位。

  重新设计流程。聚焦于一个或多个能够最直接驱动业务价值的关键HR流程,例如改善人才供应或能力发展。举例来说,在新一代人力资源管理模式中,人才供应流程起始于人力规划,包括人员获取、评估、甄选和入职,终于首年绩效评估。人力规划有助于人力资源部门识别并预测人才需求,以更好地获取关键人才。人才供应的负责人还需要与HR部门的其他人员以及业务部门紧密合作,定义雇主品牌、识别关键角色、监控人力资源趋势并建立战略性人才获取的渠道关系。他们还需要监控雇佣资源的质量,确保通过人员获取渠道和甄选流程能够找到具有合适能力的新员工。

  流程重新设计的关键在于打破职能壁垒,实现端到端,同时赋予流程负责人达成结果的权力和责任。

  探索架构变化。一旦定义了关键产出之后,要采取行动来调整HR部门。这可能很简单,只是拓宽现有职能负责人的职责范围;也可能很复杂,需要对组织架构进行变革,选拔大量流程负责人。在新一代人力资源运行模式中,流程负责人需要在一些领域驱动关键产出,例如,人才供应、能力发展、人员绩效、雇佣关系和业务重组。新一代人力资源管理还包括HR运营负责人,负责管理事务性工作交付或外包服务,并且能够管理各项指标和相关数据分析。

  提升HR能力。简单的为现有的HR资源分配新的角色,并期望他们能够交付新的服务,往往是转型失败的一个原因。

  很多HR负责人都在评估现有的HR人才,来确认并解决能力差距问题。在很多HR组织中,新一代人力资源管理所需要的能力往往不能满足需求。

  转型到新一代人力资源管理模型的一个关键点在于需要选拔或外聘具有合适能力的员工,然后让他们担任关键角色。关键的角色通常需要高水准的资源,包括流程负责人和业务伙伴。

  流程负责人需要创建无缝的、端到端的流程,确保所有的部分都能结合在一起,同时还要保证HR实现正确的产出(而不仅仅是执行活动)。流程负责人需要将员工从事的单点活动与整体业务产出相联系,确保一致性。他们不仅仅要在流程中控制资源,还要监控进展情况,找到问题点,并提供流程改进建议。

  在新一代人力资源管理模型中,HR业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士,他们能够协助业务负责人进行规划和执行业务战略,制定战略性的人力规划,识别关键角色,发展重要能力,开展继任计划,协助高管处理绩效管理,提供辅导和变革管理,并确保业务领导所采取的行动不会与当前的文化产生冲突。

  识别新的指标。HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标。真实的情况是,HR经常会因为缺乏对价值主张的清晰的陈述(例如,他们在驱动什么样的产出,什么流程支持这些产出),而导致没有合适的衡量指标。指标能够帮助流程负责人了解流程执行的情况如何,识别流程链条中的问题,并诊断问题的来源。

  例如,在人才供应中,关键指标包括合格的申请人比率、Offer接受率、多样化人才的百分比、新员工绩效合格率等。这些衡量指标能够使流程负责人更好地理解什么样的渠道有更多的候选人,什么样的渠道有更高的Offer接受率,以及新员工的绩效如何。简单来说,这些指标能够帮助改进人才供应流程。

  很明显,新一代人力资源管理动摇了一些基础。它对原有的HR部门提出了挑战,以一种完全不同的方式来思考问题。它要求HR要提供清晰的价值主张,重新调整方案和流程,重新思考指标,关注业务来获得更多的价值。

  同时,新一代人力资源管理也为HR部门提供了一次巨大的机会,使他们能够在自己奋斗多年的领域跳出困局,实现真正的突破。它打破了人力资源割裂、孤立的形象,培养系统性思维方式,考虑整体的产出。最重要的是,新一代人力资源管理能够帮助那些在思考这个问题的HR理解他们的贡献如何与业务需求相匹配。

  少数公司已经沿着这条路走下去,变成领跑者,他们有一个共同的特点——业务和HR负责人都致力于实施组织和人才战略来获得竞争优势。随着人力资源挑战越来越复杂,这些领跑者不断帮助业务更好地争夺并保留稀缺人才。最后,你必须要问一下自己,你希望所在的公司加入领跑队列,还是落在后面。