现代制造企业管理需转变观念

从美国次贷危机到欧债危机,近几年国际经济形势波折起伏,对中国制造业造成了缓慢、深远的影响,中国世界工厂的地位遭到很大挑战。出口疲软、内销不足的情况下,许多制造企业举步维艰,更多的制造企业在考虑未来的出路。

中国政府领导班子的换届,政府对实体制造业释放出的积极信号,让整个制造行业都振奋不已。制造企业都想抓住这个机会腾飞起来。但制造企业仍想通过低人力成本进行低价值代工的方式把控公司的运营成本,已经不太现实。

随着制造企业对节省成本孜孜不倦的追求,使用PDM、CAD、CAM等软件带来明显效益,而更多的制造企业在选择管理软件上走入误区,认为头疼医头、脚疼医脚即可。这种方式已不符合现在的竞争环境。

制造企业成本和利润是一对相辅相成的矛盾体。对于制造企业来说,自身的利润来源于生产赋予的价值,而想提高利润率不外乎提价或节省开支,在提价不太现实的大环境下,节省开支成为有直接、有效的方式。

制造业的核心竞争在于产品质量,产品质量的关键部分在于生产环节。有的制造企业花巨资引进最新的生产设备,相关的软件也配备到位,认为在价格等同的条件下,只要工艺领先就是很有竞争力的。想法虽好,但先期投资过大或利润不足,导致制造企业运营压力过大,只能把风险分摊给原材料供应商或内部员工。给供应商的价格过于苛刻,供应商为了留住客户保证利润只能以次充好;员工的待遇低了,工作积极性严重受挫,瑕疵品增多,返工量大,浪费企业不少资源。

制造企业仅仅关注生产管理是远远不够的。根据木桶理论,盛水量的多寡由最短的木板决定。制造企业追求利润、降低成本而信息化的出发点没错,但只关注个别部分的信息化就有点本末倒置。产品在市场上无论多么畅销,生产设备无论多么先进,工序排班无论多么优化,工艺路线无论多么超前,当原料迟迟送不到生产部门或原料质量有严重问题,其它部门反映跟不上生产要求,那产品在市场上只能做到风头一时,而企业的最终归宿将不难想象。

在这个全球大协作的背景下,制造企业需要跟供应商战略合作,共同提高产品质量,提高用户的使用满意度。高质量产品不见得是成本的增加,它能带给制造企业低的残次品率,不用产品召回返工,不用额外付出巨额的赔偿金,又能提高产品美誉度,提高市场占有率。从长远来看,这是制造企业长久不衰的不二法宝。

制造企业在考虑生产管理的同时需要把公司各个部门以及上游的供应商和下游的客户一并管理起来,做到统筹规划,才能应对日益激烈的市场竞争。