ERP项目管理包括哪几个阶段

项目及项目管理的定义

项目的定义是“项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力”。这决定了项目要有明确的起止时间、严格的目标、详细的质量(Q)、时间(T)和成本(C)的计划以及风险性。因此,项目管理就是把将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,并通过以下五个阶段来完成。

 启动:意识到必须开始一个项目,并愿意给予承诺。

 计划:为项目预定达成的企业目标订出的行动计划。

 实施:协同相关人员及资源将计划逐步实行。

 执行:对执行过程实行监控及评测,必要加以纠正,以确保项目目标达成一致

 收尾:正式项目总结,接受成果。

信息系统项目管理与ERP项目管理阶段分析

信息系统项目管理的内容比较多,可以概况为:任务划分、计划安排、经费管理、审计与控制、风险管理。其中风险管理对信息系统建设来说十分重要的,它涉及到开发方、实施方和最终用户的方方面面。质量控制就是为了降低风险,是风险管理的一部分。

ERP(Enterprise  Resources  Planning,企业资源计划)是1990年4月12日,Gartner Group 公司发表了以《ERP:下一代MRPⅡ的远景设想》为题,第一次提出的。ERP(企业资源规划)是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说,应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能,结合企业的流程优化,有效地配制各项资源,以加快对市场的响应,降低成本,提高效率和效益,从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统,它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险(软、硬、咨询、人员投入)。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中,虽然各有不同,但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施,同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此,ERP实施应该遵循项目管理的要求,可以分为五个阶段:

1、实施准备:该阶段达成目标包括:明确甲方(客户方)乙方(ERP实施方)双方的项目经理人员,组建双方实施小组;双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法;双方项目组共同拟定一份项目实施主计划,规划出整个项目的实施进程;公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训;召开项目启动大会。双方确认成果有:项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑:召开项目启动会。

2、蓝图设计:该阶段达成目标包括:让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程(知己);了解客户业务和需求,分清主次,合理不合理(知彼);进一步界定细节需求边界;在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题,分析这些问题,并找出导致这些问题的原因,编制业务规划;产品需求匹配,确定需求差异,做特殊业务处理的二次开发准备;编写解决方案初稿。双方确认成果包括:业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑:需求分析报告确认和业务解决方案确认。

3、系统建设:该阶段达成目标包括:培训及知识转移;测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性;准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程,进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有:测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑:解决方案验收。

4、上线切换:该阶段达成目标:完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成;系统正式上线;完成新旧的系统替换工作;新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果:客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑:上线准备与切换总结。

5、上线及上线支持:该阶段达成目标包括:系统正式上线后的实施支持,保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理;人员的有序撤离/更换,引入运维,保证服务的长期性;做好项目总结,完成项目的整体验收工作。双方确定成果有:日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告(质量报告)、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑:项目验收。