集团管控涉及的三个经营主体

企业集团的构成一般为多重法人结构,即所属各级企业均为独立的法人。按照投资的方式和管理协作的紧密程度,可以将所属企业分为核心层(控股公司或二级子集团公司)、紧密层(由控股公司控股的子公司)、半紧密层(由集团公司参股的企业)和松散层(经济技术协作的关联企业)。各级集团总部究竟采取怎样的措施对所属企业实施更为有效的管理,这是企业集团需要认真研究的一个重要课题。

事实上,企业集团的管控模式涉及三个经营管理主体之间的关系,这三个经营管理主体分别是集团总部,即集团组建时的主管企业,具有行政、资产和战略管理职能;各业务板块(或二级子集团),即以相关业务或产品为依据的主管企业,具有类似集团总部的管理职能;分/子公司,即具体的经营管理单元,以产品的生产和销售为主。这三个经营管理主体之间的管控关系取决于多种因素,包括上级企业拥有的管理权限和能力、集团内各业务板块的产业集中度和相关性、各所属企业的业务特点和经营管理水平等。因此,研究和制订集团管控模式需要进行系统的分析,针对不同的经营管理主体采取不同的管控方式和措施。

我们认为,对有些企业集团来说,改进集团管控模式是成功解决其他经营管理问题的前提条件。当前要解决一些企业集团管控模式不合理的问题,至少需要重新从以下几个方面进行方案设计。

1、明确总部的功能定位

我们在管理咨询工作中发现,一些企业集团的管控措施不当,首先在于总部的功能定位不清晰或不合理,造成总部的一些职能部门不能发挥应有的作用,该管的不管、不该管的却管得过死,下属企业无所适从。因此,企业集团应当首先根据整体发展战略和自身特点,非常具体地确定集团总部(包括二级子集团)的经营管理功能和职责范围。

集团总部到底在整个集团的经营管理体系中应当发挥怎样的功能,除了需要从拥有的管理权限的角度进行分析,更需要根据集团现实的经营管理需要出发,从行政管理、投资管理、战略决策、运营管理者、经营监督、风险控制、绩效考核等各个方面进行专业设计。

2、针对不同企业实行不同的管控方式与措施

确定集团管控方式通常是依据所属企业的投资性质、需要分权和集权的领域以及业务多元化程度,采取不同的管控措施。例如,对于一般参股企业应实行“资产控制型”管控方式,对控股企业则需要采取“战略控制型”和“运营控制型”管控方式。实际当中,在这些管控方式的基础上,确定针对每个企业的具体管控措施,仍需要进行更为专业化的设计。

  3、建立以核心业务为导向的基础管理体系

在确定总部的功能定位基础上,需要对整个集团的运营管理体系进行梳理和完善。我们的管理咨询实践和研究表明,中国企业集团的管理问题表面上是放权与管控的矛盾,实际上是对集团核心业务的运营管理矛盾。因此,企业集团要整体性地提高经营绩效,必须走出传统的管理误区,从核心业务的运营管理入手,形成一套更加科学、合理的基础管理体系。