ERP项目人员之间的配合

一个大型ERP项目的成功实施,涉及到的因素很多,天时、地利、人和,缺一不可。本文从“人”的角度来进行ERP项目总结。ERP项目的实施过程,不仅要耗用巨大的人力,物力,财力,而且耗用的时间少则一年半载,多则三年五载,ERP项目实施过程经常会是一场持久战。老板、实施顾问及用户之间需要进行长时间的配合。本文针对老板、实施顾问以及用户在项目实施过程中常遇到的问题,总结出一些经验以供参考。


在ERP项目当中,实施顾问可能会遇到以下一些问题:客户方的老板,对信息化不是很了解,但是又希望按照自己的想法进行指挥,导致项目不能有效的执行;客户方的人员不稳定,产品培训一遍又一遍,项目进度一再延迟;客户公司部门间勾心斗角,产品实施时,互相推卸职责,项目无法进行;前期基础数据的整理,工作量大,操作人员不愿意额外付出时间,导致进度缓慢;操作人员的基础比较差,系统的推进有难度等等。以上是笔者总结出在ERP项目实施过程中会遇到的常见问题,那么如何在项目实施过程中有效避免呢?


在项目启用时期,实施顾问到客户公司进行初步的调研,对企业的背景、业务流程、管理方式有了一定的了解,这个时间,项目的双方人员都还处于蜜月期,大家都还在磨合阶段,实施顾问跟老板已经有过一两次的接触,对彼此都有一定的认识了解,那么可以进行比较深入的话题讨论,把项目的基调及计划定下来,努力争取到最大的资源和支持。ERP项目总结下来有以下几点:


1.ERP项目目标要明确。一旦确认下来就要严格执行,不允许随意更改。很多事情在老板眼中是理所当然的,对项目期望值很高,最终系统实现的时候发现差距很大,导致对项目容易起争议。有时候客户的目标不明确,没有具体的目标,让实施顾问先做,做出来后发现不是自己要的东西,结果项目做到哪里算到哪里,迟迟验收不了。


2.项目进度要把控。项目实施有一定的周期,各个阶段都有任务指标,让老板有效率的意识,有些老板有误区,认为实施周期越长,公司越划算,可以免费使用顾问,殊不知,自己公司的项目成员也需要投入时间精力在里面,耗用的时间越长,双方的精力都耗费了,影响上线成功的概率。


3.制定项目奖惩制度。俗话说无规矩不成方圆,ERP项目是一项浩大的工程,制定合适的奖惩制度,确保项目顺利进行。特别是客户方的成员,由于项目涉及到的部门人员比较多,相互之间又有关联,如果一方没有做好,会影响到其他人员的工作。此时可以参考生产管理过程中常用的看板,把项目成员,分工,进度,奖惩等体现在上面,做的好的需要进行表扬,没做到位的进行警示。树立了正面和反面的典型,相关人员就有参照标准。当然这个需要老板的大力支持。


4.用户抱怨要进行疏导。ERP项目实施时,用户不仅仅需要准备大量的资料,而且还需要把数据录入到系统中去,平时的一些作业习惯等都会有所改变。特别是项目在进行切换上线时,用户不仅仅要维护原有的资料,还有维护新系统资料,工作量上可能需要增加一倍。甚至有些工作是原来偷懒不需要做的也要做,自然会有一肚子抱怨和抵触情绪。在整个ERP价值中,用户一般都是“生产者”,中高层管理人员才是真正的“消费者”。员工把业务中的数据信息录入到系统中去,这些数据信息经过加工处理后,给中层管理或者老板进行分析,决策。所以员工抱怨情绪不仅要在思想上进行疏导,还可以有适当的奖励措施。


5.团队稳定要保障。无论是实施顾问还是企业中项目成员,整个团队需要稳定,才可以保障项目顺利的进行。企业中的项目成员,一般是企业的核心骨干,或者是企业重点培养的员工,这样的员工一定要稳定,否则ERP系统永远都不会有人学会,ERP项目实施结束将会遥遥无期。作为实施顾问也要让老板深刻认识到,骨干员工的稳定性对企业的发展很重要,同时对ERP项目也很重要。


6.企业老板要参与。项目实施过程中会遇到很多问题,虽然有实施顾问在进行处理,但是毕竟实施顾问是外来和尚,企业战略的问题还是需要企业老板进行处理。一般企业中老板多日难得一见,那么就要找到一位常在公司主事的人作为项目领导小组的负责人。顾问在实施过程中要经常对项目负责人进行汇报项目的进度,阶段性成果。可以用报表,邮件等形式进行项目成果的展示。让项目多吸引大家的眼球,强调项目对企业运营的重要性,自然会获得到大家的支持,并获取更多的资源配合项目顺利进行。


以上对ERP项目总结了六点,如果在项目实施过程中可以提前做好沟通及计划,事先对项目中不同角色有所了解,做好准备,可以减少项目中不必要的矛盾。

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