以五事”做erp实施

孙子说:“经之以五事,校之以计而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”对于运筹ERP项目的CIO而言,经之以五事,就是要规划好五个层面的问题:一要讲政治;二要借天时;三要辟地利;四要配干将;五要有法治。


“一曰道”就是要讲政治


管理学的政治是指那些“不是由组织正式角色所要求的,但又影响或试图影响组织中利害分配的活动”。例如,在ERP系统实施过程中,一些员工为了隐瞒自己的过失,篡改数据,文过饰非,这就是管理学中的政治。


以下线索来判断企业政治行为的强弱,要学会从小细节发现大问题。

    • 总经理管理风格温和而民主,常常不能一锤定音。

    • 领导之间互不信任,如果由一位领导负责项目,另一位领导就有疑虑。

    • 似乎每一项工作都与几个部门或岗位相关,却没有一个部门或岗位负能负责。

    • 员工流动率太低,员工之间的其亲属关系、同学关系等非正式的群体关系错综复杂。

    • 副职太多。


    如果您的企业出现上述五条线索的任何一项,在实施ERP的时候,就需要特别关注企业的政治行为了。因为在这些企业里实施ERP,一些问题会久议不决,一些简单的问题会越协调越复杂,好不容易形成的正确决议又可能难以实施。如果CIO能够在规划阶段就预见到企业政治行为对ERP项目的影响,就可以发现一些具有深远意义的实施策略。


    “二曰天”是要锁定恰当的时机


    时势造英雄。选择一个好的时机可以使ERP项目更容易地推进。


    对于那些有历史渊源的大中型企业而言,ERP要解决的管理问题,有很多是盘根错节的。改革会牵涉个人利益。在平稳的经营环境中,解决这些盘根错节的问题,需要付出较大的改革成本。而当某种机会或危机出现时,情况就不同了。所以,借天时,就是要寻找恰当的时机。


    什么样的时机是启动ERP项目的良机呢?总结以往案例,以下时机可能是一个良好的契机,需要引起企业的重视。

      • 特征1:企业刚刚完成改制

      • 特征2:领导班子刚刚交接完毕

      • 特征3:员工正在或刚刚完成身份置换

      • 特征4:出现了质量事故,引起企业震动

      • 特征5:不能准时交货引发重要客户退货

      • 特征6:成本压力导致市场形势严峻,收入和利润即将下降


      “三曰地”就是要辟地利,打通关键流程


      辟地利,要靠管理咨询。实施ERP不一定要做管理咨询,但实施成效显著的ERP项目大多先从管理咨询项目入手,并始终有管理咨询的护航。这是因为借助不同程度的管理咨询,可以在更彻底地治愈企业管理“症结”的同时,最大限度地彰显信息化的成效。


      在一家大型机车制造企业的ERP项目中,我们首先从管理咨询入手,通过管理咨询理清组织结构和基本流程。在此基础上,开始实施ERP系统,伴随ERP系统的推进,管理咨询顾问继续细化各级流程。出现管理问题时,管理咨询顾问、技术实施顾问和企业人员会共同商讨并提出解决方案。从而,既根治了企业陈年积弊,又辅助ERP系统发挥出了最大的功效。在此基础上,管理咨询顾问又全面优化了企业的绩效管理和薪酬管理体系,解决了系统上线后,在新的运营环境下,员工的积极性和业绩导向问题。


      “四曰将”就是要配备得力的干将


      虽然说实施ERP是“一把手”工程,但“一把手”不可能事必躬亲,要有得力的干将承担起实施责任。


      “五曰法”就是要有法治


      强调法治,是因为ERP项目的复杂程度要远远高于一般意义上的管理咨询和技术引进项目。实施ERP是一个系统工程,所以,规划ERP的最后一步,是要为ERP立法。立法的核心内容包括:明确的责任分工,明确的时间表和里程碑,明确的绩效考核和奖罚办法。这些“法规”要在ERP项目启动之时,就予以公布执行“法规”在项目实施过程中的执行力度直接决定了项目推进速度的快慢。


       


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