2天生产效率提高20%的秘诀(生产管理干部必读)

走进现场管理

什么是“走入现场”的真正含义呢?许多人都自认为了解“现场”,因为他们就是在现场工作。

但是亲身出现在现场,与了解现场是两件不同的事。

《生产线改善》的作者高桥昭雄说:“只是单纯地走到现场去东看看、西看看是不够的。真正的了解现场,是指自己能够以明确的名词和数值,来表达所看到的现场现象。”

在生产线上说:“这工厂管理得不够好!”是没有什么意义的。

管理人员应当说:“A生产线的可动率是65%,但是应该可以提升到85%。”

我们应当使用特定的名词和数值来表达,使我们在讨论的时候,有共同的基准,这些都会使问题更容易解决。

现场改善,指要走入现场,去观察、发掘。并能当场即时解决任何问题。

日本的制造厂商,多擅长在买卖双方达成共识的条件下,以合理的价格供应优质的产品和服务。

这种具有高度成效的生产体系,是由现场改善实践和过去50年来,持续不断的改善所贡献出来的。

 

发掘现场问题

开始之前,管理人员要先具备了解现场改善的基本知识,例如:浪费,厂房环境维持、可视管理及标准化。

通过自主研究会改善活动,可以减少某一流程的作业人数、降低库存量和缩短交期时间。

 

两天期改善

两天的现场改善,是以目标设定明确化开始。例如:一位厂长预期下个月的需求量。会提高20%的生产量。他与生产线经理讨论之后,同意在A生产线做为期两天的现场改善活动。

这是瓶颈作业的所在。

通过生产线布置和改善,来作为达到这一目标的手段。

方式:选定某一生产线为改善对象,并要求在两天以内完成。

时间:利用生产线下班后晚上的时间,不干扰正常的生产活动。

参与人员:通常包括了工厂内的主要人物,例如:厂长、生产线经理、督导人员、领班和作业人员。

流程:

  • 各小组人员到达现场,先举行会议,研讨现场该采取哪种改善模式。
  • 向作业人员解说该如何操作。
  • 所有组员对生产作业的过程,作大约一小时的观察并记录。
  • 聚在一起讨论所观察到的资料,并形成新的改善构想。
  • 回归第二步循环,直到改善期结束。
六项标准

1.设立一条能依据产距时间生产的生产线。

2.设立一条能随产距时间变化且有弹性能力的生产线。

3.彻底的消除作业中的无序、浪费和混乱。

4.排除阻碍生产顺畅和谐的因素。

5.开发标准化流程。

6.生产线尽量机械化。

 

改善工具

列出各项清单,对照清单来进行调整变化。

例如:“动作经济原则”的检查表

A.消除不必要的动作

1.剔除寻找或选择某些东西的动作

2.剔除需要作判断或特别注意的动作

3.剔除工作中两只手之间的转化动作

B.减少眼球动作

1.用听觉代替视觉

2.用灯号

3.把所有要用到的物件,都放在相关作业人员的视线内

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