大象也跳恰恰恰

解决的方法其实只有一个,这就是公司高层介入和管制的力度,使员工从思想上重视,从行为上主动支持。为此,主管圣美树脂ERP的詹副总在公司内部下达这个的规定:不通过系统开单,就出不了货,不通过系统开单,就领不到料。当一切强制的执行变成习惯的时候,圣美树脂整个企业的生产力发生了令人惊喜的改变。

高层管理来领衔,执行力度不能减。

业务下单是源头,生管采购紧相连。

仓库勤来把好关,财务才能把帐算。

异常处理不要乱,灵活运用是关键。

谁说不能信息化,大象也跳恰恰恰!

一首打油诗,形象描述了圣美树脂制品ERP实施过程中的系统规划、困难产生、解决方案、实施心得。

圣美树脂制品有限公司1996年成立于江苏省苏州昆山,拥有3000多名员工,注册资金1900万美元。圣美树脂主要为中国夏普(SHARP)和中国戴尔(DELL)提供笔记型计算机外壳的OEM服务,月均销售额超过一千万美金。

圣美树脂ERP建设要求实现生产、财务、销售、库存等产销存整合应用,达到即时响应客户需求,合理利用生产产能,提高生产效率和效益的目的。应用至今,已逐渐显现预期的效益,让体态日渐臃肿的大象也跳起了灵活动感的恰恰舞步。但在搭建这个大象的舞台的时候,期间所经历的困难和挫折却是局外人所难以体会的,而当和用户一起,齐心协力解决困难时,困难就以不再那样难以承重,而变成记忆中一抹永恒的快感。

首先,实施过程中碰到最大的瓶颈就是备料(MRP)与生产排程(MPS)两大困扰。圣美树脂作为夏普、DELL等客户笔记型计算机外壳的供应商,为了对接客户“即时生产”模式,采用标准的即时出货(JIT)的出货方式。具体的作业方式是:一个季度一张大订单需要圣美树脂备料备货,而后,只要在交货期内,随时由电话通知安排出货;甚至要求当天要货当天出货,造成产销协调的种种困难。

如果按照教科书中的标准的生产流程和物流管理方式,肯定无法满足夏普、DELL等客户的要求。怎么办呢?在困难面前,正航软件并没有选择中庸的解决方式,让用户的IT投资平实无奇,管理上没有进一步的提升。经过正航工程师和圣美公司员工多方研讨沟通之后,对作业模式和流程进行合理的创新,并引进正航T357软件系统中:

  1. 业务部门接到订单后,生管部门利用正航T357的排程功能仿真制令,以MRP方式计算所需的用料,开出请购单转交采购购买外购原物料。
  2. 每月业务部门负责与客户一起安排实际出货计划,并填具计划生产数据。生管部门根据计划生产数据,利用系统需求排定基本生产排程及使用本地物料请购,交付采购部门进行采购作业。

3.业务部门在每周五下班之前,给出下周的业务确实出货需求和预估紧急插单状况,将其作为每周实际的生产计划。用计划生产单进行每周的确定生产物料仓库领料、备料作业和实际生产机台排程。

经过如此产销协调和创新,圣美树脂的ERP应用难题便迎刃而解。由此可说明一件事,不论企业生产经营多么复杂多变的,灵活地使用套装软件的功能,在作业标准化的基础上作出符合企业管理个性的规划,是企业成功使用套装ERP软体上线的重中之重,也是企业成功应用ERP软件的重点。

其次,ERP实际应用与执行问题。3000多人的大厂,光部门经理坐下来就是满满一会议室。各部门都有各部门由来以久的工作方式和惯性。而信息化则是对管理机制的一种梳理,在此过程中,总有一些员工以各种各样的理由抵制或拖延系统的日常作业,使应用前再周详完整的规划也不能得到有效的实施,管理信息化变成是企业管理层和小部分员工之间的一种博弈,企业信息化最终失败的根源莫过于此。

喜的改善,速度变快了,效益变好了,同合作伙伴之间的关系更密切了。

让大象跳起恰恰舞,这似乎是不可思议的任务,然而,只要有想象,就会有创见,正航软件专业和丰富的实施经验,帮助圣美树脂这个OEM的大象跳起生动美妙的恰恰恰。